縱觀2008年,幾乎全部的政府和企業都表示2009年將是全球最艱難的一年.世界經濟的衰退，原材料和人工成本的大幅提高，加上金融危機的導火索，讓全球跌入百年以來的經濟谷底。   

　　作為最為脆弱的行業之一，近10年來酒店業實際已經不止一個低谷了，911恐怖襲擊、Sars等天災人禍都一度讓酒店業陷入癱瘓之中。不過，當相當多的企業在低谷中死亡或掙扎時，卻也有不少的企業看見了曙光，并積蓄力量，在行業逐漸上行的時候異軍突起，成為頂級的公司。911造就了Expedia這樣的分銷巨頭，Sars之后攜程成為難以撼動的行業第一，這都是令人驚嘆的力證。   

　　2009年全球經濟低谷運行時期，是不是又有一些企業會抓住難得的機遇并在未來站上最高巔峰呢？   

　　并購造就中國真正的國際化酒店集團   

　　10%的出租率!   

　　這是任何酒店難以想象和接受的,但2008年這個數字在許多酒店的報表上每月都出現,而2009年年初這樣的數字已經在更多的酒店報表上出現.   

　　經濟危機下，最難生存的將是眾多的單體酒店。與國外酒店高集團化程度形成強烈反差的是：中國酒店絕大部分是單體自營，即使是集團，也大多屬于資產集中、管理分散的方式。   

　　早在上世紀50年代，隨著交通運輸業的迅速發展，許多大的酒店集團應運而生，并從某一國家內的集團逐步向全球發展。目前，全世界較大的酒店集團已達幾百家，控制著全世界客房總數的絕大部分，并產生了三大巨頭的洲際、喜達屋和希爾頓飯店管理公司，這些集團酒店在資金、技術、人才、設備設施等方面具有雄厚的實力，對所屬酒店統一經營模式，從而實現高管理水平、高服務質量、高經濟效益。   

　　1985年，上海市政府把一些大型賓館酒店合在一起，建立中國第一家酒店集團。管理團隊由政府官員和單體酒店領導抽調組建，既沒有管理經驗，也沒有集團化感覺，更談不上市場概念，當時戲稱“集而不團”的集團。發展24年后的2009年，中國通過注冊的酒店管理集團有1000多家，相對活躍和被市場認知的近100家。從絕對數字上，我們似乎看到了酒店集團在中國的蓬勃發展，但從實際經營上，我們卻發現欣欣向榮的表面隱藏著許多問題。   

　　首先，酒店集團在中國酒店數量的比例僅占16%，而1000多家酒店集團70%左右名存實亡，非常多的公司注冊采用酒店管理集團，而實際運作卻是為了諸如房地產等項目。   

　　其次，許多酒店集團是仍然只是單體酒店的聯合體，既沒有統一品牌，也沒有集中管理。同一集團下的酒店名稱各異，酒店設施也不同，集團層面的客戶少之又少。   

　　第三，酒店管理層即使希望加入或組建酒店集團，受地方保護主義和體制局限也很難成行，加之本身管理意識的落后，更加無法克服集團化進程遭遇的困難和阻礙。   

　　最后，中國酒店集團缺乏有效的銷售網絡和預訂系統，具備CRS和其他相關管理系統的酒店不到30家。系統的缺失導致更大層面的管理失控。  

　　2009年，經濟的巨大波動促使單體酒店開始青睞連鎖經營方式，諸多上市的酒店集團也趁機低成本收購單體酒店。同時，經營良好的部分集團也紛紛開始采購CRS等管理系統，向統一管理和集中經營的模式邁進，相信通過3-5年的努力，中國將涌現出真正的國際化酒店集團。   

　　差異化競爭成就傳統的B2C分銷企業   

　　2008年，攜程開始上下游一體化經營，藝龍倡導4G理論，芒果網Q芒果計劃運行，12580生活信息平臺橫空出世。四家代表性公司的戰略布局清晰地描繪出2009年開始，B2C分銷領域將不再同質化。   

　　從上世紀90年代發展至今，中國的分銷市場除了傳統旅行社就是訂房中心。傳統旅行社拼客源、拼價格，訂房中心拼發卡、拼廣告。如今，當傳統旅行社還在價格困境、產品同質中掙扎時，訂房中心已經開始清醒起來并付諸實施，走向不同的發展方向。   

　　之所以訂房中心開始改變，主要的動力還是來自消費者。與旅游觀光客仍停留在比價格的消費水平不同的是商務客人已經逐漸成熟。以往發卡的10%以上有效率銳減到0.1%以下的時候，占領機場、火車站等交通樞紐憑發卡獲得客戶資源已經沒有任何意義。而面對幾千家酒店的合作，價格優勢也很難全面鋪開。人工成本的增加、其他分銷方式的興起，都逼迫著傳統強手另尋途徑提升收益。   

　　展望2009年，由于消費力縮水、利潤降低，商旅市場進入寒冬，分銷企業將進一步分化，樹立自己的鮮明標簽。攜程在建立萬人預訂中心強化主營業務的基礎上開始一體化經營模式的試水，收購PMS三大廠商之一的中軟、小范圍擴張星程聯盟酒店已經顯示它的嘗試重點將是上游供應商。藝龍在4G理論的全國路演之后緊鑼密鼓地全面系統調整預示著它將側重于網絡預訂市場，弱化傳統的電話營銷。Q芒果項目上馬，芒果網將培育起青年人和低收入群體的消費習慣和方式。12580、號碼百事通的電話預訂模式牢牢抓住了數千萬非網民的消費潛力。   

　　以上可以看出，各大分銷商已經逐漸將重點轉移到細分客戶市場，并為了這些客戶調整內部系統和組織結構，圍繞這些客戶篩選更為合理的目標性酒店和其他產品供應商。在不久的將來，我們將更為清晰地看到他們的差異化及多樣化，讓酒店及其他業者更有針對性地向不同分銷商推廣不同的產品和服務。   

　　資本實力決定B2B電子分銷模式的勝利者   

　　與國外GDS（B2B）模式占據絕大部分市場不同的是，中國B2B市場才剛起步3年。由于B2C市場過于強大，中國GDS公司走得都非常艱難。從最早的Tinsia旅交所到最大的中航信航旅通，GDS公司最近3年比比皆是，但都沒有進入盈利狀態。   

　　2009年年初，中航信發出信號：09年年度間夜超百萬，5年內達到1個億。這一新聞在業界引起廣泛關注，09年目標不是問題，但1個億的間夜令人遐想。其實，以其上市公司背景加上機票的獨占性，只要運營得當，相信1個億也是可以達到的，關鍵的關鍵就是資本和實力。   

　　縱觀國內的B2B電子分銷企業，僅有4家為業界熟知：一家國營企業中航信航旅通（Travelsky）、一家純粹的民營企業網連天下Tinsia旅交所、兩家海外背景企業Hubs1匯通天下（德爾）、德比Derbysoft。  

　　這四家企業在基本相同的時間，用基本相同的模式開始引導酒店認知GDS模式，并培育代理市場，積累中國成千上萬的傳統旅行社和機票代理人的客源資源。   

　　互聯網基礎下的企業都是大資金投入、短期爆發的成功方式。然而，2009年的經濟危機讓這個模式下的所有企業舉步維艱，數千萬培育起來的市場遭遇寒流后將很難快速增長，多家企業陷入資本困境，光明的市場前途，卻無法獲得更多的資金投入，爆發式的增長遙不可及。但是,我們樂觀地看到：新模式下企業的成功在經濟低谷時的概率遠大于經濟繁榮期。一個好的模式，在經濟繁榮期間將促生許多新企業，也會帶動上下游的企業多元化地介入，導致市場上推廣該模式的企業激烈競爭，脫穎而出的難度相當之大。GDS模式自2005年起風生水起，超過10家以上的新老企業投入巨資培育和爭奪市場，經過4年的推廣，業者已經基本認知和認同GDS在中國的發展潛力。2009年本應是一些企業走向成功的起點，不過經濟危機下，資本市場的停滯瞬間使得部分企業跌入生死存亡的谷底。這一情景下，誰來收獲已經培育好的市場，并在經濟上行時爆發增長就完全取決于強大資金的支撐。不難相信，當經濟危機過去時，GDS模式必將造就1-2家成功的企業，而其他企業將基本消失。   

　　經濟困境催生新技術的廣泛應用   

　　經濟的衰退讓傳統企業的利潤節節下降，原材料和人工成本卻步步高升，進一步加速企業的現金流失衡。如何降低成本，保住利潤是所有企業面臨的最大問題。開源成為瓶頸時，節流就成為企業生存和發展的基本之道。   

　　2008年底開始，各個行業大規模裁員，世界500強中許多企業裁員高達20%-30%，一時間所有員工岌岌自危。酒店行業并沒有成為特例，許多集團的高管在服務幾十年后都只能黯然離職。但依靠裁員和控制費用能達到根本的節流目的嗎？其實不然！尤其是中國的酒店業企業，都還處于上行期，并沒有達到人員飽和和市場完全競爭的狀態。成本難以控制的根源在于沒有科學的管理工具和方法，流程的混亂、工作的低效、從業人員素質的參差不齊都使得成本無法量化地管理。絕大多數中國酒店的管理還是停留在紙筆記錄和領導的指示上，即使在使用類似PMS等管理系統，也僅僅是數據記錄的工具，而很少用于數據分析和收益管理。花費數萬，甚至上百萬的PMS在相當多的酒店僅僅等同于電腦中的Excel表。數百家的中國酒店集團有CRS（集團中央預訂系統）的不到30家，運營得當的不到10家，而這10家中絕大多數不是星級酒店集團，反倒是經濟型連鎖。   

　　更好地使用電子化科學管理工具將是中國酒店業渡過經濟危機的最優方式。集團CRS建立，單體酒店PMS的優化，Switch技術為核心的B2B電子交易模式的采納，網絡直銷引擎的建立，這都將幫助酒店、分銷商等企業最大化地降低成本、提高效率，從而增加邊際利潤。不少行業領先企業已經采取行動，石基昆侖等CRS廠商今年也明顯感覺到酒店集團對集成式系統的渴求，酒店直銷網站及垂直搜索網站的繁榮l令業界頗為關注，CHINAonline暢聯的Switch試點成功及穩步上升也讓業者看到最前沿技術在中國并不缺乏市場。也許到2010年，我們再回顧時會清晰地看到這些新技術都是通過經濟低潮期得以奠定最堅實的發展基礎并一躍成為行業的頂尖企業。